![[info]](/images/41896.gif){kind=small}
womanway - клуб женщин, успешных во всех отношениях. Августовский фуршет
-
Более 10 лет занимаюсь управлением проектами в разных областях бизнеса – в консалтинге, финансовой и банковской сфере, ИТ.
Расскажу как стать менеджером проектов, как быть менеджером проектов и как не загнуться, если ты менеджер проектов. :-)
Здесь и в своем блоге отвечаю на любые вопросы по этой теме, делюсь опытом и впитываю новые идеи. -
-
- http://serg-smirnoff.com/author/admin
- 15.08.2011 4:13
- ↑
- →
Хочу стать "менеджером проектов", до этого работал программистом, и вот уже 3 года работаю сам по себе (предприниматель). Расскажите как убедить работодателя, что меня надо взять менеджером, в то время как работодатель видет во мне только "технаря". Менеджером хочу поработать для опыта. Спасибо!
-
-
Надо составить резюме таким образом, чтобы, не ныряя в большую ложь, :-) подчеркнуть ваши достоинства как менеджера проектов (умение планировать, достигать целей, убеждать людей, находить с ними общий язык, доводить дело до конца, управлять рисками, ожиданиями заказчика и т.д.). А технические skills надо убрать в тень. Ну и на собеседовании надо этой же стратегии придерживаться. А правда вам это нужно, если вы уже предприниматель? :-)
-
-
- http://serg-smirnoff.com/author/admin
- 15.08.2011 15:01
- ↑
- →
Мне это нужно для опыта. Я чувствую в какой именно области мне его не хватает. Поэтому пытаюсь сейчас его себе набрать.
-
-
-
- el_castigador
- 15.08.2011 18:01
- ↑
- →
Мне кажется в Вашей ситуации должен помочь симбиоз, т.е. скажем так работа в паре с сильным менеджером, нихрена не смыслящим в прикладной части. У меня на практике были случаи, когда проект вела именно такая пара - достаточно успешно трудились и продолжают по сей день. За время своей работы каждый из них ассимилировался в предметную область другого и стал действительным универсалом. А Вам просто нужно найти контору, в которой такой симбиоз будет необходим.
-
-
Я не думаю, что такой "симбиоз" допустим. У проекта может быть только один руководитель. Никаких "я за организацию отвечаю, а он за технологию". Если проект тяжелый, сильно нервный, и надо будет быстро принимать непопулярные решения, этот "симбиоз" приведет к проблемам.
Другое дело - поработать в проекте с опытным менеджером такой молчаливой тенью и подмастерьем. В некоторых компаниях такой институт наставничества есть. -
Для этого существует масса подходов. Во-первых, рекомендуется использовать хорошие комплекс процессов/методологию/идеологию, например, что-нибудь из серии Agile или RUP (и т.д. - выбор зависит от специфики проектов). Работая в рамках методологии становится понятно, как именно планировать. А в чем сложности с планированием в вашем проекте?
ИТ-менеджер должен уметь находить общий язык с людьми - как с технарями, так и с представителями бизнеса, заказчиками, спонсором и т.д. Это самое главное.
Рекомендую почитать книжку Скотта Беркуна "Как управлять ИТ-проектами". -
Специально для этого в моем блоге есть пост из трех частей: http://psilonsk.livejournal.com/3716.ht
ml (это первая, остальные там же).
Софт для РМ - расплывчатое понятие, зависит от сферы деятельности, в которой существует проект. У вас что? -
Работа архитектурной мастерской - это не проект. )
Я бы рекомендовал вам отталкиваться от четко сформулированных целей, сформулированных на короткий срок (например, неделю или месяц - я не очень разбираюсь в вашей специфике). В рамках этого срока можно определять небольшие задачи, которые легко выполнить (из-за небольшой длительности) и с возможностью сделать мало ошибок (по той же причине). -
Я -- программист не очень востребованной в России области embedded systems.
> 1. Очень захотеть стать менеджером проектов.
Смысл в том, что отработав семь лет программистом, считаю что пора переходить на новый уровень.
> 2. Найти свой первый проект и сделать его.
Вот это самое замечательное. Как? Помогают ли в этом бумажки PMP? Стоит ли их приобретать с целью удовлетворять неким формальным требованиям? Если стоит, то где, как, почем?
Спасибо. -
А вы уверены, что РМ - это новый уровень? Гуру-архитектор, эксперт-консультант, руководитель группы программеров или отдела - ничуть не хуже. Или вы просто хотите сменить сферу деятельности?
Бумажки не помогают (зла от них, правда, тоже нет), приобретать смысла нет.
Перепишите свое резюме так, чтобы выделить навыки менеджера проектов, а технические навыки убрать в тень. Наверняка вы выполняли какие-то работы по планированию, проводили совещания, писали отчеты, делали презентации... Начать можно со своего работодателя, попросив у него небольшой проект для начала. -
> А вы уверены, что РМ - это новый уровень?
По гамбургскому счету -- нет. Но в наших реалиях, похоже -- да.
> Гуру-архитектор, эксперт-консультант, руководитель группы программеров
> или отдела - ничуть не хуже.
В теории. На практике гуру-архитектор один на 500 человек, руководитель группы программеров часто совмещает функции PM, руководитель отдела -- тоже.
На самом деле получается так, что руководитель отдела уже не технарь. Плохо, конечно, но факт для тех реалий, с которыми мне пришлось столкнуться.
> Или вы просто хотите сменить сферу деятельности?
Хочу. Точнее, хочу руководить проектом не только с технической стороны, но и с финансовой, и с политической. То есть, с технические решения в развитии проекта я как бы принимать уже могу, а в "политику" не пускают. Надо как-то это преодолевать, вот ищу пути. -
Наконец-то, хоть кто-то спросил что-то интересное. :-)
Финансы - вообще не мотиватор, это уже проверено и доказано.
По своему опыту:
1. Люди делают хорошо ту работу, ценность которой для других очевидна. Если результаты проекта кому-то очень нужны и понятно зачем, то это сильный мотиватор.
2. Люди делают то, что понятно. Другими словами, если четко сформулирована цель и команда участвовала в ее формулировании, то это сильный мотиватор.
3. Если цель измерима, то ее достигнут. Т.е. если вы договорились с командой о критериях достижения цели, то шансы проекта сильно повысились. Проект становится в каком-то смысле игрой, а люди любят играть в игры. Только не путайте ту цель, о которой говорю я с целью, которую ставит руководство. -
-
- drugoi_vadim
- 16.08.2011 19:22
- ↑
- →
Очень глубокие принципы, на мой взгляд. Посоветуйте книгу в которой такому учат.
-
-
-
- drugoi_vadim
- 16.08.2011 20:04
- ↑
- →
Выбор - это не всегда хорошо. )) Я не профессионал в этой области. Просто хочется почитать для общего развития. Интересно что написано в этой книге помимо тех принципов которые вы изложили.
P.s. Анекдот вспомнился на тему:
Пациент обращается к психиатру c жалобой на нервное истощение.
Пациент: У меня такая работа, такая работа...
Психиатр: А где Вы работаете?
Пациент: Это ужас, ужас... Каждый день - стою на конвейере и сортирую апельсины. Кошмар... Маленькие налево, большие направо. Маленькие, большие,... - кошмар!
Психиатр: Ну и что же в этом плохого? Такие замечательные, солнечные, яркие фрукты...
Пациент: Ну как Вы не понимаете??!! Ведь я каждую секунду - принимаю решения, принимаю решения... принимаю решения... -
-
Вы, наверное, правы, если вам так лучше. :-)
Чтобы объяснить, что имеют в виду агенты, можно предложить такую аналогию. Предположим, после 9 класса Петя идет в 10-й класс, а Вася - в железнодорожный техникум. Через 3-4 года Петя - студент экономического факультета МГУ, а Вася - помощник машиниста электровоза, у него зарплата 20 т.р. Когда Петя окончил учиться и пошел работать в западную консалтинговую компанию младшим аналитиком на зарплату 20 т.р., Вася машинист с зарплатой 50-60 т.р. Все эти годы он снисходительно поглядывает на Петю - тот все учится, бедолага, а получает все равно меньше. Проходит еще 5-10 лет. Петя уже топ-менеджер западного банка с соответствующими атрибутами жизни, и особняк на Рублевке для него теперь просто один из домов. Вася же остался на том же уровне. При этом востребованность этих людей на рынке, масштабы задач - не сопоставимы. Так что тут победил Петя, который инвестировал в свое развитие, старался решать интересные задачи, жертвуя деньгами до определенного момента и работая "на зачетку".
Мне удалось раскрыть тему? :-) -
-
- the_snowfall
- 15.08.2011 6:18
- ↑
- →
По какой схеме правовой и формальной схеме работают сэйлз-компании в Европе по продажи ИТ-услуг?
Есть ли плюсы получение PMI-сертификата?
Чем опасен аутсорс? -
-
Насколько я понимаю, вы говорите о компаниях на рынке ИТ-консалтинга и ИТ-сервисов. Про правовую схему ничего сказать не могу (вопрос не очень понятен). Формально как и у нас: зацепил потенциального клиента -> сделал предпроект -> вытащил клиента на проект -> сделал проект -> продал клиенту дополнительные рабдоты или еще один проект -> круг замкнулся.
По сертификации. Я и в начале карьеры менеджера проектов не видел в сертификации особого смысла, а чем больше тружусь на этой ниве, тем больше убеждаюсь в своей правоте. Т.е. я бы сказал так: вреда от нее не будет, как алгоритм упорядочивания своих знаний она хороша (не сама сертификация, а подготовка к ней), но надеяться, что сертификат как-то поможет в жизни, не стоит. Это очень хороший бизнес для тех, кто сертификаты выдает, да еще надо сертификат подтверждать постоянно и небесплатно. Но лучше уж потратить свое время на что-то более полезное. :-)
Аутсорс не опасен, если покупать его у нормальных компаний. Правда, тогда он весьма дорогой. Основная проблема аутсорса даже не в том, что отдаешь кусок бизнеса в чужие руки, а в качестве предлагаемой команды. Ведь как все устроено? Есть компания, которая, например, предлагает услуги по разработке софта. В штате у нее бездельников нет - все уже заняты на проектах. А клиент уже готов подписать договор. Вот компания и вытаскивает с рынка любого, кто эту брешь готов заткнуть, а потом (особенно если компания и клиент договорились работать по fixed price) клиент получает большие проблемы.
Ну и еще аутсорс опасен тем, что многие отдают на аутсорс не всякие вспомогательные бизнес-процессы (уборку офиса), а основной кусок своего дела. А это плохо, это точно путь к большим проблемам. -
-
- the_snowfall
- 15.08.2011 17:49
- ↑
- →
Спасибо огромное Вам за развернутый ответ по заданным вопросам. Под правовой схемой я подразумеваю в каком порядке осуществляется подписание документов таких как NDA, Service lavel agreenent, protocol of delivery acceptance, ect хотел бы уточните свои знания по данному аспекту.
Дело в том что в данный момент я развиваю свой бизнес в области ИТ-консалтинга в Австрии, учитывая хорошие объемы рынка это направление в моем случае случае является очень перспективным. Компания уже утверждена и функционирует, но пока собственноручно занимаюсь обычной разработкой различного рода мобильных решений по требований с небольшими трудовыми затратами (до 200 чел/часов). Есть опыт работы с фрилансерами
И еще один вопрос исследовательского характера, если можно. Сейчас пишу дипломный проект на тему "Leadership development throught global project management". По характеру работы, я провожу исследования и вырабатываю рекомендации, которые позволяют оптимизировать процесс разработки проектов, сконцентрированный в нескольких географически распределенных офисах. Позже собираюсь преобразовать это в фреймворк. Буду очень Вам признателен, если поделитесь опытом и мыслями по этим вопросам -
-
NDA обычно подписывают перед началом предпроекта (зависит от политик клиента). SLA - предмет обсуждения на стадии договора и/или сбора требований. То, что вы назвали "protocol of delivery acceptance", очевидно, подписывается в конце проекта при сдаче результатов. :-)
По поводу оптимизации управления географически распределенными проектами - тема очень обширная, за рамками фуршетного формата. Тянет на хороший консалтинговый проект. :-) -
-
- montana_gold
- 15.08.2011 11:32
- ↑
- →
Вот я окончил военный ВУЗ по специальности психолог. Что начать делать для того, чтобы стать менеджером проектов? Какие сложности, куда для начала пойти работать???
-
-
Тут такое дело - начинать всегда сложно. Управление проектами требует определенного опыта, навыков и рекомендаций от осчастливленных заказчиков. Получить все это сразу после института сложно.
Поэтому есть два пути:
1. Устроиться на работу в организацию, где есть проекты (куда угодно - от ИТ-компании до строительной, от фармацевтической до торговой). Поучаствовать в нескольких проектах в качестве исполнителя. Подумать, а нужно ли вам это - сплошная нервотрепка и беготня. Если все-таки нужно, то попросить себе небольшой проект. Пусть это будет создание какого-то не очень важного модуля ПО, нового формата документа заказа или просто организация корпоратива для сотрудников. Выполнив эту задачу успешно, вы заслужите доверие руководства и поймете, что очень мало знаете по теме - тут-то и придут на помощь книжки, курсы, тренинги. Ну и, конечно, надо взять следующий проект. :-)
2. Задумать и сделать что-то самому. Да хотя бы ремонт в квартире. Только стараясь делать его именно как проект - с целями, сроками, бюджетом и т.д. (кстати, отличная тренировка даже для матерых ПМ-ов). После успешного завершения можно ощутить уверенность в своих силах и говорить всем, что вы начинающий менеджер проекта и готовы взять свой первый проект. :-) -
-
- montana_gold
- 15.08.2011 14:53
- ↑
- →
а какую литературу почитать для того, чтобы знать, что нужно для осуществления своего проекта, чтобы не учиться на своих ошибках)
-
-
Вопрос больше психологический, но по теме.
Есть крупная компания, в которой я уже 9 месяцев пытаюсь внедрить проектное управление. Инструмент вполне обыденный Project server 2007. И казалось бы система сделана, и методология написана, отчётики руководству нашарашены(отклонения там всякие, ресурсы и т.д.), а люди работать в ней(КСУП) не хотят. Т.е. есть костяк товарищей советсткой закалки, которые вертели все эти системы и методологии на причинном месте. Руководство тоже опасается занимать жёсткую позицию к ним, все таки уважаемые люди и т.д. А понять, чем эти люди занимаются в своих проектах, никто не может. Вот и бьюсь я над этой задачей, может я где-то вначале допустил ряд ошибок, может нужно было действовать жёстко и карать всех сразу...
Как бы вы поступили в самом начале данного проекта? С чего бы вы начали(первые основные шаги)? Чтобы вы посоветовали мне делать в сложившейся уже ситуации? -
Отличный и часто встречающийся кейс. Я бы делал так:
1. Надо подумать, почему люди не хотят пользоваться. Просто не любят перемен (это нормально)? Непонятно? Неудобно? Ни разу не пробовали и не знают, зачем это нужно? Они ж тоже люди, им над объяснить, показать. Поговорить с каждым (только не надо это затягивать). Договориться по-людски сначала, показать в чем плюсы решения. Люди отвергают то, что не понимают, они этого боятся. Снимите этот страх сначала.
2. В любом проекте есть спонсор (если его нет, можно проект сразу закрыть). Спонсор проекта в описанном вами типе организации - это топ-менеджер, который заинтересован в проекте и несет ответственность (!) за его бизнес-результат (не путать с результатом проекта). Берем спонсора и натравливаем его для начала на недовольных. Пусть поймут, что у вас поддержка на самом высоком уровне. Спонсора тоже надо обработать, чтобы он понимал четко свои задачи. -
Просто не любят перемен (это нормально)? Непонятно? Неудобно? Ни разу не пробовали и не знают, зачем это нужно? Они ж тоже люди, им над объяснить, показать
Понимаете, эти люди(не все) хоть они и бывшие военные, но до них дошло, что система это по сути контроль сдвигов сроков проектов, бюджета и т.д. А им этого не нужно, т.е. они 7 лет чем-то занимаются с мега-важным видом и оооочень не хотят, чтобы кто-то копался у них там. Как снять страх того, что есть на самом деле??? Посути я должен сказать: "Ребята, это конечно контроль и вас конечно нагнут ежели что не так, но не стоит этого бояться". Понимаете, если сейчас они срывают сроки и вылазят за рамки бюджета, то это списывается сложность проекта на всё что угодно, но не на тупость и криворукость РМ-а, и им верят, т.к. не могут проверить.Спонсора тоже надо обработать, чтобы он понимал четко свои задачи.
Согласен, наверное самая большая моя ошибка в то, что я не обработал спонсора. А как его обработать, если он не хочет занимать жёсткую позицию??? Эти раздолбаи PM-ы застращали его на столько, что он лишний раз их ругать, вдруг разбегутся, хотя по сути никто даже не рыпнется, т.к. они прекрасно понимают, что такие как они рынку труда нахрен не нужны... -
Да, военные контроля боятся. Зато они хорошо понимают, что такое приказ и дисциплина. Так что если все так плохо и все такие невменяемые (вы все равно попробуйте договориться сначала), то надо идти через верх. У вас есть Steering Committee проекта? Очень нужная и полезная штука для продавливания.
По поводу убеждения спонсора - почитайте Джо Оуэна "Как оказывать влияние. Новый стиль управления" и Джеймса Борга "Сила убеждения. Искусство оказывать влияние на людей" - интересно и полезно. -
В ваших ответах (судя по всему и в делах) все четко, структурировано и по делу - цели, их достижение, результат, мотивация и т.п. Порекомендуйте хорошую литературу по постановке/достижению целей, мотивации, т.е. непосредственно по развитию качеств и получению основополагающих знаний для менеджера проекта.
-
Посмотрите мой пост про книжки: http://psilonsk.livejournal.com/3716.ht
ml (это часть 1, остальные там же), там перечислено все, что вам может быть интересно и полезно. -
Есть и другие способы оценивания, кроме экспертного. Могу порекомендовать почитать про методики оценивания проектов, например, http://en.wikipedia.org/wiki/Function_p
oint и посмотреть на специализированный софт, например, http://www.costxpert.eu/en/home (в этой системе реализована идея COCOMO2 - http://ru.wikipedia.org/wiki/COCOMO ). Такого рода системы умеют хоть как-то прогнозировать вероятные затыки, оценивать ресурсы и т.д. -
Ну и еще интересно почитать Джоэла Сполски (http://joelonsoftware.com/), он много пишет на эту тему.
-
-
- iaintmadatcha
- 15.08.2011 20:47
- ↑
- →
Насколько чтение менеджмент-литературы (HBR, например) помогает в развитии менеджерского мышления и последующего применения его на практике?
Работаю консультантом в компании большой четверки - какова специфика управления в консалтинге по сравнению с финансовым или реальным (если имеется опыт) секторами (вкратце)? -
-
Мне кажется, чтение чего угодно чрезвычайно полезно. Если спуститься в метро и посмотреть, что люди читают - так это тихий ужас. Но это гарантированно лучше, чем не читать ничего. Хоть какое движение мысли вызывает даже Донцова с этими как их... ну, вы поняли. :-))
Бизнес-книги пишут не дураки, у авторов бизнес-книг есть чему поучиться. Я лично для себя много сделал выводов, а то и открытий (при этом я не очень много читаю, книг 30-40 в год, не больше).
Специфика работы в консалтинге - высокий уровень подготовки и мотивации команды. И еще - своеобразное чувство локтя, когда ты понимаешь, что можешь положиться на консультанта, а он - на тебя. В Big4 это должно особенно чувствоваться. И клиенты другие - услуги таких консультантов стоят дорого, люди понимают, за что платят (или очень стараются), их уровень весьма высок. В других областях люди попроще (в общей массе, я не говорю об отдельных звездах). Это накладывает отпечаток на стиль работы. -
-
- my_cryptos
- 16.08.2011 1:56
- ↑
- →
У меня прикладной вопрос:
как обосновать фактические трудозатраты при работе по схеме T2M -
-
Сесть рядом с клиентом, разложить на столе time sheets, план-график, согласованный с ним ранее. Показать, как маппируются работы в плане с теми работами, которые выполнила ваша команда и теми результатами, которые были достигнуты. После этого подписать акт и получить заказ на следующую порцию. :-)
Проблемы обычно возникают в том случае, если вы хотите обосновать затраты за большой период (уже все забыли, зачем полгода назад Петрович в течение двух дней копал эту яму) или несогласованные с клиентом работы. Такие ситуации в ТМ - редкость, потому что все заботятся о cash flow и не допускают длительных периодов неоплаты.
Или у вас какой-то экзотический случай? :-) -
-
- my_cryptos
- 16.08.2011 17:38
- ↑
- →
Не очень понятно, как это доказывает фактические затраты. план-график отвечает на вопросы о длительности и датах, но не показывает загрузку ресурсов. в тайм-шитах тоже можно накатать всё, что угодно, при условии что ресурсы все-таки работают не на сайте. У заказчика также всегда будут возникать вопросы эффективности использования ресурсов.
Т.е. получается, что тут вопрос доверия, и решается он индивидуально. Это очень рисковано. Хотелось бы из Вашей практики примеры, как это решалось и какие риски возникали.
Также в тему: как митигировать подобные риски на этапе заключения контракта? какие бест-практис: указывать рамки возможных трудозатрат, например? В договоре тоже нужно прописать средства верификации трудозатрат, какие например на практике?
спасибо -
-
Да, это не доказывает фактические затраты - это их обосновывает. Подозреваю, что доказать (!) затраты можно только если клиент лично стоял над сотрудником от звонка до звонка и смотрел через его плечо в монитор, и то не факт.
Работа может быть устроена, например, по такой схеме:
1. Заключается договор, в котором приводится форма заказа ресурсов (не будем вспоминать разные типы ТМ-договоров, сейчас это не важно). Это таблица, в которой перечисляются роли сотрудников и планируемое время привлечения (ролям в договоре сопоставлен согласованный набор skills, поэтому понятно, кого привлекает клиент). Указываются правила работы с этой формой заказа (кто отвечает, когда после подписания ресурсы должны быть предоставлены и т.д.)
2. Когда планируется выполнять определенные задачи и видна потребность в ресурсах, представитель заказчика вместе с исполнителем согласовывает и подписывает этот бланк заказа (в табличке уже появились не только роли, но и ФИО сотрудников, определены даты привлечения). Это очень важно - этим документом заказчик говорит: "Я хочу нанять этих людей, это мое решение и я за него отвечаю".
3. Начинаются работы и, например, раз в неделю-две РМ приносит заказчику тайм-шиты. Далее происходит процесс, описанный мной в предыдущем комментарии. Заказчик может сверить тайм-шиты с планом, своим заказом и даже с полученными результатами.
4. После этого заказчик подписывает тайм-шиты. Они являются приложением к акту выполненных раобт и основанием для выставления счета за период.
При этом заказчик вполне может дергать РМ-а и в середине процесса, контролировать ход работ и т.д. Бывают ситуации, когда заказчик сам пытается определять приоритеты и рулить командой. :-) Все это позволяет снять риски того, что заказчик будет сомневаться в эффективности людей, даже если они не работают на сайте.
Для компании-исполнителя невыгодно указывать в договоре рамки трудозатрат - в момент подписания договора мы еще не знаем детальный состав задач и нет плана.
Бест-практис - формализовать процесс привлечения, как я написал выше, а потом регулярно (!) проводить такие вот посиделки с клиентом. В договоре должно быть указано четко - на основании каких подписанных документов клиент платит.
Если все вышеописанное сделано, а клиент "дуркует", то можно просто прекратить работы и эскалировать проблему. Это часто помогает и оказывает продолжительный эффект - ведь тот, кто подписывает шиты, тоже репортит кому-то об успехах проекта. :-)
Мне удалось ответить на ваш вопрос? -
-
- my_cryptos
- 16.08.2011 23:23
- ↑
- →
Спасибо за развернутый ответ.
Всё свелось к "проводить посиделки с клиентом".
Похоже, что самый безопасный способ - это закрывать работы актами как можно чаще, например, понедельно, чтобы если что минимизировать риски.
При этом нужно хорошо декомпозировать решение, чтобы за неделю выдавался конечный результат. Иначе через несколько месяцев, когда акты уже закрыты, заказчик может быть разочарован результатами проекта. -
-
-
- zabaikaletz
- 16.08.2011 5:38
- ↑
- →
А кроме пустых слов "менеджер проектов", "консалтинг", "финансовая сфера" можете что-то конкретное показать?
Ну, типа "вот этот сайт сделал я - охуенно, правда?"
Или вы очередной "бизнес-консультант" с миллиардом проектов и подпиской о неразглашении? -
-
Подавляющее большинство моих проектов из области b2b (а где в России все деньги-то? в сайтах, что ли?). Правда, в последние пару лет я сделал несколько проектов для банков - по развитию сетей банкоматов и терминалов, так что с большой вероятностью вы пользуетесь результатами моих проектов (с Читой много работали), если, конечно, у вас есть карточка и вы банковский клиент. :-))
Увы, за всю жизнь не сделал ни одного сайта, так что сайты - это не ко мне. Но не зарекаюсь. :-)) -
-
- zabaikaletz
- 16.08.2011 17:18
- ↑
- →
А почему вы их не озвучиваете-то?
Ну типа "вот читинский Сбербанк, я придумал как выбивать места под банкоматы бесплатно, вот благодарность от них".
Почему никакой конкретики? Со стороны выглядит, будто вы никогда сами проектами и не управляли. -
-
Потому что вы не мой потенциальный клиент, которому я должен был бы демонстрировать свои достижения и устраивать референс-визиты, а участник фуршета. Тут все очень просто: есть вопрос - задавайте, нет вопроса или не интересно - гм... не задавайте. Даже неловко как-то объяснять это вам, право слово. :-)
-
-
- maxred_msk
- 17.08.2011 1:52
- ↑
- →
1. Как ПМу стимулировать меня работника сделать ТЗ, например, - на увольнение мне пох, по знаниям ПМ ниже меня по-знаниям и опыту поэтому неавторитетен.
2. Как стимулируешь себя на выполнение скучных задач? -
-
1. ПМ должен понять, что-тебя вообще мотивирует на работу. Ты ж ее не просто так выбрал, ты ее любишь за что-то.)) Страх увольнения не может быть мотивирующим фактором ни в каком случае.
2. Стараюсь не делать то, что мне не интересно. При этом есть необходимая рутина, для ее выполнения пользуюсь системой, описанной в книге Яны Франк "Муза и чудовище".
